相當多的廠家老板現在也頭大，尤其是在經銷商這塊，經銷商數量不足，質量不高，配合度差，導致市場整體的覆蓋率不夠，產品結構差，業績達成率低，增長就更別說了。
一查原因，基本上都是大環境不好，市場疲軟，競爭對手投入大（我方投入不足），產品的影響力不夠，市場遺留問題多，經銷商沒錢，經銷商業務團隊執行力弱，或是對我司產品的重視程度不夠。再進一步追查下去，則又是廠家自己業務人員的工作態度，業務能力，執行力等等問題。這就形成了一個死結：因為公司的品牌影響力不夠，市場投入不足，導致產品動銷慢，經銷商經營信心下滑，又導致產品動銷更差~~~。
客觀地來說，不存在什么大環境不好的問題，自從人類誕生以來，有哪一年是風調雨順的？生意嘛，本來就不是那么好做的，不然天下個個都是老板了。再說了，什么是生意，就是不可能中找出可能出來，哪里會有市場等著你去做的？都是硬鉆了個口子出來，或是在競爭對手那里搶點生意過來。說因為大環境不好，所以導致生意不好做的，這腦子還是別做生意了。
再有，廠家的銷售，其實就是對經銷商的銷售，許多銷售問題看起來都是卡在經銷商這塊，但真正要解決問題的，不是直接去改變經銷商，更別去壓經銷商，或是急著去招更多的新經銷商，而是廠家自己的改變。畢竟，改變別人幾乎是不可能的，自己改變還差不多。從改善銷售，清理內耗，建立可持續增長的角度出發，有些當務之急的工作得要馬上做。
一、建立廠家總部的經銷商客服崗位
1.性質屬于銷售內勤類崗位，劃歸銷售總監或銷售總經理直接管理，專司經銷商的服務對接工作。
2.主要工作內容包括經銷商檔案整理、背調、信息發送、投訴受理、簡單客情維護、專項調研、招商信息咨詢等。
3.保持與所有經銷商的直接溝通，每個經銷商每月至少有一次的直接溝通。
二、業務人員的能力評估
當前的廠家業務人員，專業度夠不夠？工作態度如何？若是能力不足，態度消極，甚至在混日子，搞費用。那就失去了原本的工作價值，反而成為廠商間的負面障礙。
對所有業務人員的工作能力及工作態度進行考評，通過經銷商問卷反饋、主管領導點評、同事互評、現場拜訪演練、人效數據對比、經銷商檔案制作等措施，全面評測當前業務人員的工作能力與態度。該解聘解聘，該調崗調崗，該降級降級。把笨蛋或是貪污犯放在市場，就是直接損毀生意。
三、歷史遺留問題
每個廠家多少都有點歷史遺留問題，尤其是在經銷商這塊的。大問題早就提出來了，但往往還有些金額不大的小問題，還沒報到廠家總部這個層面上來。但會一直存在，一直阻礙干擾廠商之間的合作效率。
正視問題，別裝看不見，也別再拖下去了，拖得越久，處理成本越高。痛下決心，主動出擊，面對全國經銷商，主動進行歷史遺留問題的清查活動。無論大小，逐個詢問收集，集中處理，即便有點肉疼，但為今后的發展掃平障礙，并獲取經銷商的認可。
四、中斷經銷商的基本維護
已經不合作的經銷商，一般就脫離了廠家的管理范疇，有些廠家認為能把費用結清就很不錯了，還去管他做什么。但別忘了，這些經銷商還在這個行業內，還有一定的影響力，雖然賬是算清了，但被廠家開除，這面子上的損失可還沒挽回呢。有些經銷商會不遺余力地持續損毀廠家聲譽，對廠家今后的招商工作帶來了很大的困擾。所以，對于各類中斷合作的經銷商，不能一丟了事，而是要有些基本的管理維護，通過經銷商客服，發送些生日和年節恭賀消息，寄送些禮品之類，給人家一個臺階下，維護一些面子。
五、收回經銷商的開戶和解約權利
業務人員隨意化的新開戶和砍掉經銷商，也許對個人當前的業績達成有利，但對廠家的整體運營帶來不少隱患。這里細節不展開分析，只強調一點，新經銷商的開戶和當前經銷商的合作關系終止，一定由總部來確定，這個權利不能下放。
六、規范經銷商拜訪的記錄機制
廠家業務人員對經銷商的拜訪，一律要進行書面記錄（不強求要經銷商簽字），并在拜訪后形成溝通備忘錄，一份上傳到廠家總部（由經銷商客服負責記錄并歸屬到對應經銷商檔案里），一份發送給經銷商老板。
